Depuis les travaux d'Amy Edmondson chez Google (projet Aristotle), la sécurité psychologique est devenue l'un des concepts les plus cités en management. Et pourtant, il est aussi l'un des plus mal compris.
La définition courante — 'se sentir à l'aise dans l'équipe' — est à la fois trop vague et trop douce. Elle laisse entendre que la sécurité psychologique est une affaire d'ambiance, de bonne humeur ou de team building. Ce n'est pas le cas.
La définition précise d'Edmondson
Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme la croyance partagée que l'équipe est un endroit sûr pour prendre des risques interpersonnels. Ces risques incluent : poser une question qui pourrait paraître naïve, soumettre une idée qui pourrait être rejetée, signaler un problème qui pourrait froisser le manager, exprimer un désaccord sur une décision d'équipe.
Ce qui est crucial ici, c'est que la sécurité psychologique n'est pas l'absence de conflit — c'est la possibilité de le traverser sans conséquence disproportionnée. Une équipe avec une forte sécurité psychologique peut avoir des débats intenses, des désaccords tranchés, des feedbacks directs. Ce qui ne se produit pas, c'est la punition de la prise de parole.
Les signaux d'un déficit de sécurité psychologique
Dans un diagnostic T.A.M., la sécurité psychologique apparaît dans les trois dimensions, mais elle est particulièrement visible dans la composante Tensions. Voici les signaux les plus fréquents d'un déficit :
- •Les réunions sont formellement 'positives' mais les vraies discussions ont lieu en bilatéral après coup.
- •Les questions sont posées en privé mais pas en public.
- •Les problèmes sont signalés tardivement, souvent quand il est trop tard pour agir.
- •Certains membres de l'équipe parlent beaucoup ; d'autres sont quasi invisibles.
- •Les feedbacks restent vagues ('c'était bien') plutôt que précis et actionnables.
Ce que le manager peut faire concrètement
Le levier le plus puissant pour construire la sécurité psychologique est déceptivement simple : le manager doit modéliser la vulnérabilité. Cela signifie reconnaître publiquement ses propres incertitudes, ses erreurs, ses zones d'ignorance.
Dans le cadre de la boucle hebdomadaire TSM, cela se traduit par deux pratiques concrètes : d'abord, dans la revue de fin de semaine, le manager partage une chose qu'il aurait fait différemment. Ensuite, dans les micro-checkpoints quotidiens, il crée un espace pour 'ce qui coince' avant d'aborder 'ce qui avance'.
Ces deux pratiques, maintenues sur 6 à 8 semaines, changent la dynamique d'une équipe de façon mesurable. Ce n'est pas de la magie — c'est de la répétition et de la cohérence.
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